Die Auswahl und gemeinsame Marktvorstellung eines Vertriebspartners entscheidet über den Markterfolg eines Unternehmens in neuen Märkten. Die Suche verlangt Sorgfalt und Professionalität.
Die Trennung von einem Vertriebspartner bei ausbleibendem Erfolg bringt stets Unruhe in den Kundenkreis. Oft – und gerade in Asien – ist sie mit Gesichtsverlust für beide Seiten, Serviceproblemen für bestehende Kunden oder sogar dem Verlust von Zulassungen verbunden. Oft ist der Ruf für Jahre beschädigt, denn die Märkte Südostasiens sind geprägt von intensivem Informationsaustausch gerade über Auslandsunternehmen.
Die Industrieberater der SANET ASEAN ADVISORS in Bangkok (www.sanet.eu) haben seit 2004 Hunderte von Vertriebspartnern für westliche Unternehmen identifiziert und bewertet und schließlich ihre Kunden bis zum Vertragsschluss begleitet.
Sie beschreiben hier die typischen Fehler und zeigen, wie richtiges Vorgehen aussieht.
Fehler 1: Auf Messekontakte und bestehende Verbindungen hoffen
Gute Hersteller haben bereits gute Vertretungen und umgekehrt. Diejenigen, die auf Messen herumlaufen und Vertretungen suchen, gehören in aller Regelungen nicht zu den erfolgreichen Vertriebsgesellschaften. Und wer ein Schild „Vertretung gesucht“ am Messestand befestigt, lockt allenfalls die „dritte Garnitur“ an. Nicht anders ist es mit Kontakten und Empfehlungen, die auf Geschäftsreisen mehr oder weniger zufällig geknüpft wurden. Wer auf diesem Weg den richtigen Partner zu treffen sucht, dessen Chancen gleichen denen einer Lotterie.
Fehler 2: Der symphytische Partner
Gerade Asiaten verstehen es ausgezeichnet, einen guten Eindruck zu erwecken. Sie sind höflich und gastfreundlich. Sie erzählen über ihre so typisch asiatischen Netzwerke. Ein wundervolles Abendessen und der Besuch von zwei Großkunden tun das Übrige: Jetzt scheint man den richtigen Partner gefunden zu haben. Doch die Realität entwickelt sich anders und offenbart die Schwächen schnell: Der Gute hat vielleicht nicht das Kapital, um ausreichend Waren und Ersatzteile zu bevorraten. Oder sein „Netzwerk“ umfasst leider keine Entscheider, sondern einen sehr begrenzten Kreis von „guten Bekannten“. Kundendienst kann er vielleicht nur in beschränktem Umfang leisten. Schon die erste Absatzplanung erweist sich als Illusion – und der „symphytische Kerl“ hat wunderbare Ausreden, die niemand faktisch überprüfen kann.
Fehler 3: „Wir haben ja eigentlich nichts zu verlieren!“
Dieser Satz ist ebenso bequem wie falsch. Da freut man sich zwar über den plötzlich interessierten Kunden, der sogar einen konkreten Auftrag erteilen möchte. „Natürlich“ möchte er im Gegenzug auch die möglichst exklusive Vertretung in seinem Land erhalten. Über die Freude vergisst man alle Sorgfalt: Oft kann man sogar erleben, dass zum Beispiel die bestellten Maschinen dem Eigenbedarf dienen – und dazu auch noch mit der guten Marge eines Importeurs geliefert wurden. Außenverkäufe aber bleiben dünn, weil Handel nicht das Kerngeschäft des Partners ist.
Im ersten Jahr bringt so ein Partner natürlich noch ein Umsatzplus. Wenn dann nichts mehr passiert, gibt man ihm eben noch ein Jahr der Bewährung. Im dritten Jahr hat man dann schon etwas zu verlieren! Kündigt man, hat man vielleicht gar keinen Umsatz mehr. Vielleicht bringt es auch schlechte PR oder eine Vertragskündigung bringt andere Probleme. Und so verliert man Jahre, während derer man den Partner dann „wursteln“ lässt, während Mitbewerber sich professionell ihre Marktanteile sichern.
Fehler 4: Sich selbst auf die Suche machen
In neuen Märkten helfen natürlich auch „Best Practice“-Erfahrungen aus anderen Ländern. Es gibt internationale Kunden, die man auch im neuen Markt erobern kann. Auch geben sie vielleicht Hinweise auf mögliche Vertriebspartner. Wie man Verträge verhandelt, hat man ja auch in anderen Ländern gelernt. All das mag zutreffen.
Man darf darüber aber nie vergessen, dass alle Empfehlungen, Rückschlüsse und Erfahrungen aus anderen Regionen eben nur subjektive Teilerkenntnisse sind und sich für den neuen Markt als unvollständig oder sogar falsch und irreführend erweisen können. Ein professionelles Erfassen der Chancen, Optionen und Risiken ersetzten sie jedenfalls nicht.
Besonders die direkte Ansprache möglicher Partner hat dazu Nachteile. Letztlich tritt man als „Suchender“ auf, der seine Produkte im Markt unterbringen möchte. Das schwächt die eigene Position.
Als beauftragter Industrieberater hingegen bietet man schon in der Ansprache dem möglichen Vertriebspartner die Chance einer hervorragenden Vertretung, um die er sich nun bewerben kann. Welch ein Unterschied in der Ausgangsposition für Verhandlungen!
Die professionelle Vertriebssuche.
Zunächst sollte man mit einem Irrtum aufräumen: Eine professionelle Vertriebssuche hängt nicht zwingend davon ab, ob der Suchende tief in der entsprechenden Industrie vernetzt ist. Dies kann von Vorteil, muss aber nicht.
Es verleitet nämlich dazu, immer wieder die „bekannten und Bewährten“ Vertriebspartner zu empfehlen und eine stets objektive Neubewertung zu vernachlässigen.
Die Auftraggeber der SANET ASEAN ADVISORS in Thailand kommen dabei aus den verschiedensten Branchen, von Investitionsgütern über Kfz-Zubehör bis hin zu Haarpflege und Food-Bereich.
Nach speziellen Branchenerfahrungen gefragt, antwortet der Sanet Gründer und gelernte Rechtsanwalt, Dr. Gunter Denk, gerne mit einem Vergleich: „Ich muss als Rechtsanwalt nicht unbedingt selbst eine Bank überfallen haben, um einen Räuber erfolgreich vor Gericht zu verteidigen. Wichtig ist, dass man die Regeln kennt und die Tatsachen richtig ermittelt.“
Und genau so geht Sanet dann auch bei der Suche eines Vertriebspartners vor (https://www.sanet.eu/unternehmensberatung/vertriebspartnersuche/)
Schritt 1: Die eigenen Leistungen und die Anforderungen an den Partner definieren
Gemeinsam zwischen dem Unternehmensmanagement und dem Industrieberater werden in einem Workshop die Kriterien für die Partnersuche definiert.
Allerdings geht es dabei nicht nur um die Anforderungen an den Partner. Vielmehr wird auch kritisch bewertet, was die eigene Attraktivität des Unternehmens für einen Vertriebspartner ausmacht.
Aus beiden Kriterien entsteht dann ein komplettes Kommunikationskonzept zu den möglichen Partnern. Bei deren Ansprache hat man nämlich jeweils nur „einen Schuss“, wie Sanet-Chef Alexander Alles aus Erfahrung weiß.
Einmal falsch angesprochen und auf eine untere Entscheidungsebene verwiesen, sind starke Vertriebsunternehmen für die Suche „verbrannt“.
Schritt 2: Potenzial- und Wettbewerbsanalyse
Der Aufwand der professionellen Suche eines Vertriebspartners lohnt nur dann, wenn die Erwartungen an den Markt und an den eigenen Umsatzerfolg realistisch sind. Wenn konkrete Daten noch nicht vorliegen, ermittelt Sanet diese durch eine bereits recht konkrete „Bird-View Analyse“.
Sie ermittelt die Größe des Gesamtmarkts und die wichtigsten lokalen und internationalen Mitbewerber des Auftraggebers. Dabei gilt es nicht nur, Daten Umsatz und Kunden der Mitbewerber zu ermitteln. Vielmehr ist es wichtig, die Art und Weise ihrer Vertriebsstruktur zu erkennen. Hieraus schließt man auf Marktmechanismen, die wiederum für die Suche des Vertriebspartners entscheidend sein können.
Schritt 3: Die Suche, Ansprache und Bewertung der möglichen Partner
Sanet identifiziert möglichst nahe an 100 % aller Unternehmen, die dem Anforderungsprofil des Pflichtenheftes entsprechen. So entsteht eine „Long-List“. Die Kandidaten der „Long-List“ werden über Auskünfte, Interviews und ausgeklügelten Befragungen stufenweise reduziert.
Sodann wird nach einem intern festgelegten System gemeinsam mit Meinungsführern eine Auswahl an Kandidaten getroffen, mit denen ein Managementgespräch geführt wird.
Diese Gespräche müssen auf der Ebene der Entscheider stattfinden. Sie sind vorentscheidend.
Es wird nicht nur das Interesse und das Potenzial des Kandidaten als Partner exakt ermittelt. Auch „Soft-Facts“, wie zum Beispiel dessen Motivation für eine mögliche Zusammenarbeit, eine „Cultural Due Diligence“ der Firmenkultur und die konkrete Diskussion des Entscheidungsprozesses werden in diesen Interviews ermittelt und definiert.
Schritt 4: Short-List und Verhandlungen
Zusammen mit einem umfassenden Ergebnisbericht bildet eine „Short-List“ von in der Regel drei bis fünf bestens qualifizierten Kandidaten dann die Grundlage des weiteren Vorgehens.
Dies besteht dann in der Regel aus einer wohl organisierten Besuchs- und Gesprächsrunde über etwa eine Woche mit allen Kandidaten. An deren steht eine gemeinsame Auswertung der Gespräche zwischen Auftraggeber und Sanet. Danach organisiert die Industrieberatung den weiteren Prozess mit dem Favoriten und sichert den Kontakt auch mit den weiteren Partnern.
Zusammenfassend bietet eine so strukturierte Partnersuche die größtmögliche Sicherheit, den idealen Vertriebspartner in einem Land zu finden. Nichts wird dem Zufall überlassen. Nicht selten entwickelt sich aus der Zusammenarbeit später eine engere Kooperation bis hin zu einem Joint Venture. Die Übernahme der Ergebnisverantwortung von Sanet drückt sich übrigens auch darin aus, dass das Projekt erst mit Abschluss einer Vereinbarung beendet wird. Dabei ist der Auftraggeber nach jedem Schritt und den damit verbundenen Erkenntnissen berechtigt ist, die Fortführung des Projekts in die eigene Hand zu nehmen.
Verantwortlicher für diese Pressemitteilung:
Sanet (Thailand) Co. Ltd.
Herr Gunter Dr Denk
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Bangkok Bangkok
Thailand
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fax ..: 006627376425
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email : info@sanet.co.th
Die thailändisch-deutsch geführte Sanet Gruppe in Bangkok konzentriert sich seit 15 Jahren auf praxisnahe Beratung internationaler europäischer Mittelständler in Thailand und Südostasien.
Gegründet von dem Unternehmer und Rechtsanwalt Dr. Gunter Denk, bewährt sich Sanet heute als „One-Stop-Dienstleister“ für Thailand und ASEAN.
Zur Gruppe gehören in Bangkok die Management- und Marktberatung SANET ASEAN ADVISORS, das Handelsunternehmen Sanet Trade & Services, das thailändische-deutsche Anwaltsbüro Sanet Legal. Ltd (legal.sanet.eu) und der Recruiting Service CREATING CAREERS.
Pressekontakt:
Sanet Group
Frau Alexander Alles
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